康达信房地产管理咨询，致力于房地产卓越管理，为房地产企业提供流程管理体系优化咨询，康达信早期为万科集团提供管理咨询服务，旗下项目子公司都接受过康达信的咨询服务。康达信业务遍布全国各地，太原房地产管理咨询，康达信专业为您提供管理咨询服务！下文我们来看看，万科的流程。

卓越的流程有三个主要特点：目标上的关键绩效指标导向、结构上的系统性、以及内容上与制度的融合性。与其它公司不同，万科在进行ISO9001质量管理体系项目时充分结合了流程再造（BPR）的思想，第一步进行的是全面的流程梳理和改进，识别了近30个主流程和近200 个子流程以及流程之间的关系。每个主流程都设定了明确的衡量指标，从MQCTR(数量、质量、成本、时效和风险)五个方面进行指标的设计和流程的分析，详细识别了流程的关键点以及现存的问题点，如项目过程的一些审批流程，根据效率与风险的分析进行了优化，而对项目过程的工程质量监控流程则进行了强化，在服务质量方面也充分反映出以顾客为关注焦点的思想。

北京万科，在描述顾客投诉处理流程的目的时写道“站在客户的角度，兼顾公司的利益，寻找处理问题的平衡点，致力于实现客户与公司的双赢 ”。“这种思想是不正确的，处理客户的投诉不能总是想要平衡和双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾客的要求是第一位的”，文件中对投诉处理时效要求“非工作时间收到的投诉，应向顾客说明反馈时间并在开始工作时间后1小时内将投诉情况提交给客户服务中心和相关部门第一负责人安排处理。”吴总再一次激动地站起来“顾客关心的是以最快的速度解决问题，为什么还要等到工作时间处理？我们在安心休息而顾客却在烦恼。这怎么体现以顾客为关注焦点的思想？”在万科的每个公司都有专门的客户服务中心组织进行每年度的顾客满意度调查，网上、书面及电话投诉，顾客投诉处理和跟踪，对投诉进行7大类的分类分析，对每个顾客投诉进行100％满意度回访以确保每个投诉都得到有效解决，仅在深圳万科就有5名职员负责该项事务。

万科的流程不但追求服务质量，同时也追求产品质量。从产品定位、设计、供应商选择、采购、施工过程和维修服务全过程进行监控。尤其是上海万科在工程质量方面的控制非常严格。项目部不仅每月对总包方、施工单位和合作队伍进行质量和服务的评估，对在施工过程负责监理的单位每月也进行评估，而同时工程部门每月都对施工质量进行检查和量化评估，每次的检查和评估结果都会书面提交相关方，跟踪其纠正措施的实施并帮助他们进行管理的改进。

万科流程结构上的系统性表现在基于纵向的横向系统性，可以用立体的三坐标来形容，万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，万科各公司必须遵循的纵坐标Z轴。横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的流程管理体系，建立了面向目标而不是职能的流程运作体系，流程结构从管理手册（描述总体运作流程要求）、运作程序（主流程和运作方法）、作业指引（子流程和作业方法）到运行使用的表格四层结构基本覆盖了所有业务及管理流程和要求。横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下基本能够按照文件的要求进行业务操作。王石曾经要求万科要像麦当劳一样运作，如果没有详细的作业要求或作业标准，很难想象万科能够平均每年新开一家分公司，已经遍布于全国的13家万科公司能够保证内部运作的一致性和协调性，而今年42个项目的同时运作还能够保证所有产品和服务的高质量。像与设计管理相关的有10个运作流程，涵盖了设计和装修各阶段（前期、实施方案、施工图、景观、卖场、全装修、交楼标准装修）的运作以及设计图纸、设计变更、顾客变更的运作程序。行政管理的工作资源配置文件将从总经理级到普通员工每个等级能够配置的办公空间大小、办公设备包括电脑等级和文具用品都有详细的规定。看上去似乎没有什么意义，实际上对保证内部管理的公平和公开有重要作用。北京一家房地产公司就因此而带来了管理上的麻烦。公司的一位副总经理抱怨说下属的一位员工曾向他申请购买一台笔记本电脑，考虑到工作上已经有台式电脑而工作本身性质无此必要性，因此没有同意，而该员工直接将申请报告交到董事长，董事长很爽快地批准了，由此带来了一系列的问题。由于副总经理没有同意使该员工觉得他“不够意思”，而由于董事长的“送人情”将该副总经理推向了一个尴尬的管理境界。如果有一份规范大家按照要求执行就不会出现这种状况。一件小事可能因此彻底摧毁内部的管理文化。

万科的制度只要与流程有关都会在流程中加以反映，并保证制度与流程作业要求的一致性，制度规定了能够做什么，不能做什么，但仅有制度并不能有效地指导职员完成好工作，也不能对工作的绩效进行公平的评价，因此具体如何做则在流程文件中反映，如关于采购，万科的制度中有四种采购方式，包括直接采购、招标采购、战略采购以及联合采购，总部有基本的审批权限的规定，各分公司又将采购过程的每个环节的作业要求和权限分别融合在《采购方式选择作业指引》《工程战略采购作业指引》《工程招标采购作业指引》《工程直接采购作业指引》等相应的流程中，详细规定了从招标领导小组到总经理、主管副总、工程总监及相关部门经理在采购流程中的责任和权限以及评审的范围。

从总经理到普通职员对相关流程都非常熟悉，而且这也是我们非常关注的。制度已经是习以为常必须遵守的内部法规，而流程却需要根据市场和内部环境进行不断的调整和创新，也是组织最具挑战性和创造力的要素。